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21世紀企業人力資源開發戰略方向
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文章錄入：風和日麗 責任編輯：風和日麗 點擊數：217 更新時間：2006-8-4 19:23:45
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西方“人力資源開發”要領在不斷轉變：開始的時候使用培訓開發（Ｔｒａｉｎｉｎｇ&Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）這個詞匯，規定在執行職務上所需的主要能力，把它集中開發，著重于個人能力開發方面。后來是人力資源開發（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）為提高個人、集團、組織的效率，統籌運用培訓、訓練、組織開發、職業生涯開發等方法；兩三年前，在美國出現了工作職場學習和績效（ＷｏｒｋｐｌａｃｅＬｅａｒｎｉｎｇ&Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）這一新詞匯，強調為提升個人和組織的成效，綜合采用培訓及培訓以外的其他解決方案。在日前舉行的“探索21世紀ＨＲＤ戰略方向”國際研討會上，世界500強的常年咨詢培訓顧問韓國ｅｘｐｅｒｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．ｃｏ的社長金政紋介紹了國際人力資源管理概念的變遷。
經營環境處于各種不確定因素重疊的劇變時代
金政紋表示，在公司治理上最重要的就是人力資源管理的開發。但是令人奇怪的是很多企業的管理者并不認為是這樣。原因是多方面的。原則上，在進行培訓之前，要考慮企業的戰略，但是實際上并不是如此。大部分人力資源部門的專家都認為自己不是經營專家，只是培訓專家而已——自己的任務只是培訓，令人頭痛的經營并不關自己的事。但是這種想法幾乎可以引發所有問題。另外只追求培訓的結果，就是把重點放在培訓的實施上。實際上，只有確定了經營環境的大方向，才能有效確立培訓的戰略。
金政紋說，目前經營環境用一句話來概括就是各種不確定因素重疊的劇變時代，這也是世界企業經營環境的熱門話題：第一、到處存在風險因素；第二、形成高科技數字產業結構；第三、全球無限競爭不斷激烈；第四、石油危機和能源價格使人們更關注可持續性。最近新的數字產品層出不窮，在向數字經濟轉變的過程中，企業之間的競爭更加激烈。亞太經濟圈成為企業競爭的舞臺，特別是中國也是企業競爭的核心地區。另外，人們對可持續性的興趣不斷增加。
金政紋說，在工作崗位上，升溫的新趨勢包括：與瞬息萬變時代相對應的革新措施；工作和生活之間的界限日益模糊；世界范圍越來越縮小，以美國為例，很多工作外包給海外；嶄新的面孔，嶄新的目標；迅速而熟練地處理工作，企業就相應需要反映敏捷的員工以及能培養出這種人才的領導班子；徹底的安全維護，特別是企業關于知識產權的維護；“電子世界”里的工作和生活；職業道德的提高。
人力資源流程是商業流程最重要環節
金政紋指出，商業的三大流程包括：人力資源流程、戰略流程、運作流程。其中最重要的就是人力資源流程，在這個流程中需要：正確而深入地評估組織成員；培養出具備領導能力的多種人才；運作可繼承的領導力連接系統。
要成為經營上的合作伙伴并不是輕而易舉的。人力資源部門應該牢記公司的經營戰略，探索符合戰略的成果創造方法；著重關注受訓的職員；致力于公司內的知識共享、專家隊伍的構成；從人力資源管理部門開始，主動實現變化創新。
金政紋根據全球范圍內領先企業培訓機構ＡＳＴＤ今年春季舉行的大會的結論，指出未來企業培訓人力資源管理的方向：強調作為商業戰略伙伴的首席教育官（ＣＬＯ）的角色；為證明人力資源管理部門對經營成果的貢獻，強化投資回報率測定；在線學習成為學習的一種模式；增加多種形式的混合式學習方案（ＢｌｅｎｄｅｄＬｅａｒｎｉｎｇＳｏｌｕｔｉｏｎ）的成果案例；提高培養下一代領導、全球領導、學習領導的必要性。今年ＡＳＴＤ發表主題項目最多的是，學習作為商業策略和領導管理開發。
聯想集團人力資源部企業文化顧問朱竹林表示要通過以人為本的路徑，來達到基業長青的目的。為有效推動硬數據，必須管好軟數據，具體為發現優勢——因才適用——優秀經理——敬業員工——忠實客戶——可持續發展——實際利潤增長——股票增值。金政紋也指出：“我們的使命通過人實現績效提升”。
未來人力資源開發方向
金政紋介紹了未來人力資源開發三個方向。方向一是有系統的戰略性接近。包括外部環境和組織環境。組織環境包括戰略性目標，事業規劃方向的需求分析、診斷、策劃；核心能力模型開發；培訓體系樹立；課程設計開發；評估。方向二是提高培訓后的實際應用效果。事先研討通過培訓能否妥當解決問題；設計及實施為客戶量身定做的培訓課程，“量身定做”指的是，將專門機械的標準培訓課程或服務按照客戶公司的組織特別或商務需求加以修訂；最大限度提高培訓效果的同步設計；策劃以受訓生的上司為對象的研討會。方向三是體現以ＩＴ技術為平臺的即時學習。即時學習的本質是需要的時刻，需要的人，需要的內容借助ＩＴ技術的發展已經成為現實。將網絡的有效性擴大到學習以上，最后目標在于支持績效的提高。
朱竹林則表示探索21世紀人力資源開發戰略方向之一是要創建高績效的企業文化氛圍。高績效文化是企業興衰的關鍵成為大的趨勢：1、企業文化對長期經營業績起到重大作用；2、企業文化將是下10年決定企業興衰的關鍵因素；3、長期經營績效好的企業可能存在負面作用的企業文化；4、盡管難以改變，但可以轉化為有利經營業績的企業文化。
金政紋還介紹了人力資源開發部門的發展方向。人力資源開發專家的角色應該包括學習戰略家、商務合作伙伴、項目主管、人力資源管理內容專家。人力資源開發專家的專門領域則包括培訓進行及管理、培訓課程開發、人力資源績效的提升、培訓實施、培訓成果的測定及評估、促進組織的創新、指導、組織層次的知識管理、職業生涯計劃及核心人才管理。人力資源開發專家的必備素質則包括人際關系、商務能力和個人能力。
高績效文化是成功者的通行證
ＩＢＭ前ＣＥＯ郭士納說，“作為ＩＢＭ的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。通用前ＣＥＯ韋爾奇說，“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”朱竹林引用了他們話，告訴大家高績效文化是成功者的通行證。
根據沃頓商學院全球經理調查結果：新世紀ＣＥＯ緊迫商務問題包括：吸引、保留和發展骨干人員；從戰略角度思考問題與計劃；設計與維持高績效文化氛圍；改進與發展客戶服務與滿意；保持市場競爭中的領先地位；圍繞愿景、戰略和行為發展；保持工作與生活的平衡協調……
朱竹林表示，變革與創建高績效文化氛圍成為未來人力資源開發應該發揮戰略性角色。首先，管理變革、建立企業文化：包括引入科學的變革流程；幫助員工丟棄舊觀念，建立新觀念；找出文化差距，建立新文化。其次，管理企業人力資源戰略：包括將企業戰略轉化為人力資源戰略；制訂相關人力資源政策，加速戰略的執行；建立激勵體系；建立企業領導團隊的培訓機制。這兩類屬于現代意義上的人力資源，要對業務有深刻的體驗。再次，日常基礎運營管理：包括建立人力系統：合同、工作體系、薪酬；資源規劃、人才招聘；通過組織信息及時支持業務部門進行決策；依法建立人力資源管理制度；最后，管理員工貢獻——對企業的承諾，包括員工與管理團隊的充分溝通，理解員工的需求與反饋；建立高效合理的薪酬體系；建立員工發展和培訓體系，不斷提高員技能。這兩類屬于傳統意義上的人力資源，要能夠專業地提高效率。
朱竹林說，要把變革與創建高績效企業文化作為策略。根據長青計劃小組《4＋2：什么對企業真正有效》，企業文化“成功者”與“失敗者”的比較總結出高績效文化管理的四項實務：1、激勵人人全力以赴；2、以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續提高績效的標準；3、創造充滿挑戰、令人滿意又有樂趣的工作環境；4、建立并奉行明確的公司價值觀。
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