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| 領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起 |
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人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，
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【提升領(lǐng)導(dǎo)力從領(lǐng)導(dǎo)自己做起】
馮侖 —— 過(guò)去我們老以為偉大是領(lǐng)導(dǎo)別人，實(shí)際是錯(cuò)的。當(dāng)你不能管理自己時(shí)，便失去了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力；當(dāng)一個(gè)人走向偉大時(shí)，千萬(wàn)先把自己管理好，管理自己的金錢、行為、人脈、社會(huì)關(guān)系。
鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班》
一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)階段是職位的階段，這也是最低的階段。這個(gè)階段實(shí)際上是公司和上級(jí)給我們?nèi)蚊粋�(gè)職位，一個(gè)有管理和領(lǐng)導(dǎo)職能的崗位，可能是經(jīng)理、高級(jí)主管或者是部長(zhǎng)等。很多時(shí)候，我們將此作為領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，甚至作為奮斗努力的最終目標(biāo)，而將隨著職位來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混為一團(tuán)。通過(guò)學(xué)習(xí)，我們了解到這實(shí)際上不是一回事，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一個(gè)有某些權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)崗位，和是否是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)是兩回事。職位本身不能讓我們成為好的領(lǐng)導(dǎo)、受人尊重的領(lǐng)導(dǎo)，只是提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)而已，是否能夠把握住機(jī)會(huì)，成為一個(gè)有高超領(lǐng)導(dǎo)水平或者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者，還需要后天不斷地修煉，不斷地改變提高。
二、提高先從領(lǐng)導(dǎo)自己做起
要從領(lǐng)導(dǎo)力的最低階段提高改變，首要就是提高自己的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)改變能力，首要前提就是先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)好自己，不斷適應(yīng)市場(chǎng)的需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個(gè)過(guò)程中逐步調(diào)整改變，逐漸成長(zhǎng)，同時(shí)帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。如果固步自封，墨守成規(guī)，不去改變，不去提高，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)改變，不可能提高。如果想改變的需求不是來(lái)于自己，而是來(lái)自于別人的話，那么領(lǐng)導(dǎo)和員工就沒(méi)有什么區(qū)別了。某種程度上講，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新能力的要求。
在實(shí)際工作中，我們一些負(fù)責(zé)人存在兩種不好的傾向：一是習(xí)慣別動(dòng)式接受上級(jí)的安排，或者存在著等靠要的思想，希望更高一層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決一切；二是不去調(diào)查研究，不去做思考，自以為是地對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令。這兩種情況都不利于我們領(lǐng)導(dǎo)力的提高。
首先第一種傾向缺乏學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神，不去學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略意圖，一味被動(dòng)接受，那只是一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行工具，不會(huì)創(chuàng)造性開展工作，甚至只是簡(jiǎn)單地郵件或電話傳達(dá)，當(dāng)做中轉(zhuǎn)站或傳聲筒，可以想象最后工作措施會(huì)落實(shí)成什么樣子。公司或者高層都希望我們能夠理解領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，宣講傳達(dá)公司的各項(xiàng)方針政策，并帶領(lǐng)本部門員工去貫徹執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)理解不理解，重視不重視，支持不支持，是做好一項(xiàng)工作的基本前提條件。
第二種傾向也很不利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，不經(jīng)過(guò)思考處理問(wèn)題就有可能有失偏頗，甚至?xí)箚T工怨言滿腹。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)稍縱即逝，必須要做到與時(shí)俱進(jìn)，順勢(shì)而為。就市場(chǎng)實(shí)際來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)人深入實(shí)際，充分征求員工和客戶的意見，因地制宜，因時(shí)而異，帶領(lǐng)我們所在的市場(chǎng)、所在的部門如何拓展轉(zhuǎn)變，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和組織進(jìn)步的需求。
領(lǐng)導(dǎo)好自己還需要提高領(lǐng)導(dǎo)自己本身的責(zé)任意識(shí)和管理水平。出了問(wèn)題要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，有了成績(jī)要善于表?yè)P(yáng)下屬。如果我們所在的部門和市場(chǎng)出了問(wèn)題，總是一味責(zé)怪下面的人能力不夠或者工作不得力，不檢討自己的失誤和不足，是片面的做法。先檢討自己，反省自己有沒(méi)有做的不到位的地方，這樣更有利于我們改進(jìn)工作，更有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
【真正的領(lǐng)導(dǎo)力是管理自我】
是“恐懼失敗”還是“快樂(lè)地做事”？邏輯和直覺(jué)對(duì)營(yíng)建高效管理哪個(gè)重要？Parikh有自己的說(shuō)法
談及卓越的領(lǐng)導(dǎo)力（leadership），人們會(huì)驚訝于它的書籍的汗牛充櫝和實(shí)踐的步履艱難。有無(wú)數(shù)書籍告訴人們?nèi)绾巫鲆粋�(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，但當(dāng)被要求列舉出自己所仰慕的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，很多人不能給出滿意的答案。
Lemuir集團(tuán)董事Jagdish Parikh認(rèn)為，上述狀況恰恰反映出我們對(duì) “領(lǐng)導(dǎo)力”理解上的偏差。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”并不是一種與生俱來(lái)的能力，它代表了有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人認(rèn)識(shí)自己和管理自己的能力，是可以通過(guò)后天實(shí)踐逐漸習(xí)得的一種能力。
“除非一個(gè)人懂得怎樣管理自己，否則讓他對(duì)他人有效管理也是一種奢望”，Parikh說(shuō)。
在與哈佛商學(xué)院MBA就“如何有效地管理自己”進(jìn)行探討時(shí)，Parikh闡述了管理者所需要的“積極思考”（positive thinking）的技能以及壓力的諸種負(fù)面影響。
壓力等于動(dòng)力嗎？
“壓力（stress）是否能令我們的潛力發(fā)揮到極致？”很多管理者相信，壓力能使人更專注，就像飛行器需要源源不斷的燃料供給那樣。Parikh本人在做MBA學(xué)員時(shí)也將這一觀點(diǎn)奉作佳臬。但是孩提時(shí)代家長(zhǎng)們的教誨至今仍在耳邊回響——對(duì)一個(gè)人的生活來(lái)講，最重要的事是隨時(shí)感到快樂(lè)和滿足，盡己所能卻又不為結(jié)果過(guò)多憂慮。但是進(jìn)入商學(xué)院，則又是另外一番情形，學(xué)員們被告知“永遠(yuǎn)不要對(duì)自己滿足”，“壓力是達(dá)到目標(biāo)的必備要素”。
“從哈佛畢業(yè)后我去了孟買，在那里獲得了我想要的成功”，Parikh說(shuō)，“但是工作壓力及其引發(fā)的生理和心理上的種種不適讓我深感疲憊。我在想，有什么方法能讓我在為成功奮斗的同時(shí)，獲得人生的快樂(lè)和滿足？”
答案并不深?yuàn)W。Parikh指出，對(duì)自己的內(nèi)心進(jìn)行檢視，發(fā)現(xiàn)自己的真實(shí)欲求，對(duì)于“持續(xù)不斷地創(chuàng)造佳績(jī)”十分重要。當(dāng)管理者出于“失敗恐懼”而忘我工作時(shí)，他們或許會(huì)贏得很高的效率，但卻不能持久——“腎上腺素對(duì)激發(fā)效率很有用，但從塑造理想的生活姿態(tài)來(lái)看，我們希望從‘對(duì)失敗的恐懼’轉(zhuǎn)向‘快樂(lè)地做事’”，“除非人們對(duì)自己始終感到滿意，否則這種動(dòng)力將不可能持久”。
“學(xué)會(huì)‘快樂(lè)地面對(duì)自己’”也是一種技能，其重要性不亞于任何一種現(xiàn)存的商業(yè)技能。處在管理層級(jí)的人和一般的人士并沒(méi)有什么不同，他們會(huì)不斷地問(wèn)自己：我是誰(shuí)？我究竟想要什么？而“想做”和“能夠做”之間也常有某種程度的不一致，就像是每個(gè)人呈現(xiàn)在個(gè)人生活、職業(yè)場(chǎng)所和社會(huì)公眾前的面孔也常常有所不同一樣。
分享和提供助力
在Parikh看來(lái)，“領(lǐng)導(dǎo)”意味著分享和提供幫助。“信息、主意（idea）、事務(wù)，等等，都是分享的對(duì)象。”領(lǐng)導(dǎo)力“并不相當(dāng)于某種特殊地位或戰(zhàn)略，它實(shí)質(zhì)是你真實(shí)生活方式的一種反映。有成效的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)只靠邏輯分析對(duì)事物進(jìn)行判斷，他還會(huì)將邏輯分析與直覺(jué)相結(jié)合。數(shù)字化的推斷不能單獨(dú)存在，還應(yīng)該與形象思維結(jié)合在一起。很少有某個(gè)愿景能充分調(diào)動(dòng)公司全部職員的能量，真正有效的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自對(duì)自我的深刻洞察和”管理“，這樣的一種能力令構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)協(xié)作（group synergy）成為可能。
鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班》
【領(lǐng)袖的六大層次】
“你為誰(shuí)服務(wù)？”如果從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，可以構(gòu)建一種非常有效的區(qū)分領(lǐng)袖層次的模型——六層次目標(biāo)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力模型。
第一層次：反社會(huì)人士
反社會(huì)人士不為任何人服務(wù)。美國(guó)精神障礙診斷與統(tǒng)計(jì)手冊(cè)（DSM-III）定義其為反社會(huì)人格障礙，表現(xiàn)出異常低的同理心，會(huì)傷害自己和周圍的人。幸運(yùn)的是，反社會(huì)人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒為代表。
第二層次：機(jī)會(huì)主義者
機(jī)會(huì)主義者僅為自己服務(wù)，通常以犧牲他人為代價(jià)。這些人經(jīng)常問(wèn)：“從中我可以獲得什么？”他們視積累財(cái)富和力量為首要任務(wù)，鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個(gè)典型的機(jī)會(huì)主義者，當(dāng)麥道夫享受著奢侈的生活時(shí)，數(shù)以百計(jì)或千計(jì)的退休人員一生積蓄毀于一旦，只因他們不知情地參與了一個(gè)精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名，但也算一名響當(dāng)當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)主義者，他在安然提交破產(chǎn)保護(hù)前出售了數(shù)千萬(wàn)美元的公司股票，卻聲稱自己全然不知財(cái)務(wù)造假丑聞會(huì)將公司拖垮。當(dāng)然，法網(wǎng)恢恢，他最終被判服刑24年又4個(gè)月。
第三層次：變色龍
變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)者總是隨風(fēng)倒，努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領(lǐng)導(dǎo)者里很少會(huì)發(fā)現(xiàn)這種類型的人，因?yàn)樵谏虡I(yè)領(lǐng)域，變色龍型的人在達(dá)到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了，很多政治家都是變色龍。
第四層次：成就導(dǎo)向者
成就導(dǎo)向者很少失敗，常能超額完成銷售配額，創(chuàng)造豐厚利潤(rùn)，所以也經(jīng)常成為慶功晚會(huì)上的主角。用彼得·德魯克的話來(lái)說(shuō)，成就導(dǎo)向者就是“任務(wù)偏執(zhí)狂”，專注、精力充沛、結(jié)果導(dǎo)向，讓公司高層感覺(jué)如獲至寶。但是，成就導(dǎo)向者往往一味關(guān)注老板或者自己設(shè)定的目標(biāo)，在朝著目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領(lǐng)導(dǎo)者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普股價(jià)幾乎翻番，但為此，他毀掉了公司的基礎(chǔ)設(shè)施和智慧的種子（R&D）。
第五層次：建設(shè)者
與成就導(dǎo)向者不同，建設(shè)者并不滿足于努力完成某個(gè)目標(biāo)，而更關(guān)注如何建設(shè)一個(gè)組織。建設(shè)者通常都是極具傳奇色彩的人物，如IBM的小湯姆·沃森，GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長(zhǎng)期服務(wù)于公司，抵制住了短期利潤(rùn)和股市估值的誘惑。對(duì)于公司的未來(lái)，他們懷抱著偉大的愿景，并且能夠?qū)⒆约旱牧α俊崆楹驼眰魅窘o周圍的人。我們?yōu)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者著書立傳，試圖理解他們，學(xué)習(xí)并推崇著他們。
第六層次：賢者
建設(shè)者已然不多見，而更為稀有的是一種超越建設(shè)者的類型：賢者。第六層次的領(lǐng)導(dǎo)者超然于他們所屬的政黨、民族（種族），乃至公司之上。他們關(guān)注如何造福社會(huì)，是真善美的代表。南非前總統(tǒng)納爾遜?曼德拉就是最好的范例，他克服了對(duì)白人獄卒的仇恨，周旋于南非國(guó)會(huì)的政治拉鋸戰(zhàn)，頂住來(lái)自民族和部族的壓力以及歐洲血統(tǒng)的南非人的反對(duì)，打造出了一個(gè)屬于全南非人的南非。
當(dāng)然，沒(méi)有人是純粹的賢者或者純粹的機(jī)會(huì)主義者。然而，幾乎所有領(lǐng)袖都是上述六個(gè)層次的混合體，并以其中某一種為主導(dǎo)。了解自己所屬的類型并積極地改變，有助于領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)之路，而這恰是所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的最終目標(biāo)。
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